Anasayfa / Eğitim / Toksik Okul Yöneticileri
Toksik Okul Yöneticileri

Toksik Okul Yöneticileri

Çocuklarını özel okula vermeyi planlayan ebeveynlerden hangi okulu tercih etmeleri gerektiği ile ilgili çok sayıda soru alıyorum. Bana göre okul seçerken dikkate alınması gereken en önemli noktalardan biri öğretmenlerin mutluluğu ve buna bağlı olarak öğretmenlerin kendilerini güvende hissettikleri pozitif bir okul iklimi. 

Öğretmenler o okulda çalışmaktan memnun mu? Öğretmenlerin özlük hakları korunuyor mu? Öğretmenlerin profesyonel gelişimi destekleniyor mu? Okulun öğrencileri için gelecek hedefleri ne? Okul, çocuklar için nasıl bir ortam sunuyor? Okulda nasıl bir kültür var? Okulun çalışan devir oranı yüzde kaç?

Kanımca bu sorulara verilen cevapların niteliği, velilerin okul seçerken en önemli önceliği olmalı. Unutulmamalıdır ki öğretmenleri etkileyen her şey, öğrencileri de etkiler ve bu etki bir okulun sahip olduğu fiziksel şartların veya teknolojik imkanların sağladığı etkiden çok daha büyüktür. 

Kültür, ona dahil olan insanların toplamından daha fazlasıdır.

Gregg Thompson

Öğretmenlerin çalışmaktan memnun oldukları okullar, olumlu ve toksik olmayan bir okul kültürünün işaretidir. Okul kültürünün tonunu belirleyen en önemli faktör ise şüphesiz okul yöneticileridir. 

Okul yöneticileri bazen toksik davranışlar gösterebilirler ve toksik kişilik özellikleri, bir okulun değerli öğretmenlerini kaybetmesindeki en önemli sebeplerden biridir. Yapılan araştırmalara göre işten ayrılma nedenlerinin başında kötü yönetim ve takdir edilmeme gelmektedir.

Bununla birlikte eğitimciler olarak öğrencilerin birbirlerine karşı şefkatli davranmalarını, zorbalık yapmamalarını ve birbirlerini korumalarını bekliyorsak, aynı beklentiyi ve refahı öğretmenler için de sağlamalıyız. 

Öncelikle toksik kişilik özelliklerinin neler olabileceği üzerinde durmakta yarar var:

  • Kılık değiştirmiş kişisel yetersizlik duygusu: Narsisizmle kendini gösteren özgüven eksikliği
  • Adaletsiz davranmak: aynı konuda birilerini cezalandırırken diğerlerini cezalandırmamak ya da birilerine izin verirken diğerlerine vermemek
  • Yetersiz iletişim
  • Duygu denetimi eksikliği ve duygusal dalgalanmaların eşlik ettiği öngörülemezlik
  • Sürekli eleştirmek ve öğretmenlere yargılayıcı olmadan yardım sağlayamamak, kendilerini yetersiz hissetmelerine neden olmak
  • Korku kültürü yaratmak
  • Aşırı kontrolcü yaklaşımla önemsiz ve küçük kararların bile astlar tarafından alınmasını engelleyerek çalışanların inisiyatif almasını engellemek
  • Sözlerle eylemlerin uyuşmaması: Geribildirim almaya açık olduğunu ifade etmekle birlikte en ufak bir eleştiride aşırı öfkelenerek karşılık vermek ve eleştiren kişiye kupon kesmek
  • Astlarını alenen küçük düşürmek, duygusal olarak azarlamak, astlarının geçmişteki yanlışlarını unutmamak ve sürekli hatırlatmak
  • Ekibinin başarısındaki tüm krediyi üzerine almak ve hatalarda astları suçlamak
  • Liderliğin pozisyon basamağında takılı kalmak, koçluk ve mentörlük yapmamak: Yönetici olduğunu sürekli diğerlerine hatırlatmak
  • Okul içindeki belirli grupları ya da kişileri kasıtlı olarak dışlamak, mesleki gelişim imkanlarından mahrum etmek
  • Kişilerin ilerlemesini engellemek, güçlü yanlarını törpülemek ve etkisizleştirmek
  • Diğerleri için potansiyel tehdit olarak görülenlerin görüşlerini bastırmak
  • Kişiye verdiği desteği geri çekmekle onu tehdit etmek, manevi olarak cezalandırmak
  • Gaslighting yapmak. (Gaslighting, çeşitli oyunlar oynayarak zamanla kişinin kendisinden şüphe etmesini sağlamaya yönelik bir psikolojik işkence ve manipülasyon yöntemidir.)
  • Gecmişte yaşanan olumsuzluk veya güvensizliklerin faturasını çalışma arkadaşlarına kesmek ve onları suçlamak, sürekli kurban rolü oynamak

Elbette liste daha da uzatılabilir; ama sanırım bunlar toksik davranışları anlamak açısından yeterlidir.

Okul yöneticilerinin toksik kişilik özelliklerinin yansımasıyla oluşan okul kültürlerinin öğretmenlerin genel yaşam kalitesinin yanı sıra zihinsel ve fiziksel sağlıkları üzerinde de ciddi sonuçları vardır. Bu sonuçlardan en çok etkilenenler ise dolaylı olarak öğrencilerdir.

Toksik bir yöneticinin varlığı, okuldan güçlü öğretmenlerin ayrılmasına ve onlardan boşalan kadroların okul yöneticisinin kontrol edebileceğini düşündüğü kişilerle doldurmasıyla sonuçlanır ki bu, durumu daha da çetrefilleştirir.

Türkiye ile ilgili elimizde henüz veri olmamasına rağmen 2021 yılı dünyada “The Great Resignation” yani büyük istifa yılı olarak adlandırılmaktadır ve milyonlarca kişi işlerinden istifa etmiştir. Her ne kadar artan istifaları pandeminin tetiklediği düşünülse de bu durum, on yıllar öncesinden başlayan ve giderek hızlanan bir trendin yansımasıdır.

İş ve yaşam dengesi işten yana bozuldukça, toksik çalışma kültürlerinin yarattığı psikosomatik hastalıklar arttıkça, kişiler çalıştıkları ortamı ve gerçekten buna değip değmediğini daha çok sorgular hale geldiler. Gerçek şu ki çalışanlar değer görmek istiyorlar ve konuma bağlı gücün kullanılmaya devam ettiği sistemlerden giderek uzaklaşıyorlar.

Örgütsel Psikoloji Uzmanı Adam Grant, büyük istifa devriminin tükenmişlik ve finansal nedenlerin yanı sıra, toksik kültürlerden kaynaklandığını belirtmektedir. Grant’a göre toksik kültürü oluşturan saygısız, zehirli, etik dışı, acımasız ve istismarcı yaklaşımlar insanları işten uzaklaştırmaktadır. Grant, üst yöneticilerin iş performansına verdikleri önemi toksik kültür problemine vermedikleri takdirde büyük sorunlarla karşılacaklarının altını çizer.

Ne Yapılmalı?

Kurum kültürüne zarar veren ve aynı zamanda “zorbalık” olarak da nitelendirilebilecek toksik davranışlarla mücadele etmek ve okul kültürünü pozitif olarak dönüştürmek için aşağıdaki öneriler dikkate alınabilir:

1.Çalışanlar için zorbalıkla mücadele politikası geliştirmek                                                                        

Bu politikayı geliştirmek için aşağıdaki adımlar izlenebilir:

* Zorbalık olarak kabul edilen davranışların bir listesi ile birlikte açık bir tanımı

Çoğunlukla, okul yöneticilerinin hangi davranışlarının kişiler arası çatışma, hangilerinin zorbalık kapsamında değerlendirileceği konusunda hiçbir fikri yoktur.

Bu nedenle zorbalık olarak kabul edilen davranışların bir listesi ile birlikte açık bir tanımını yapmak ilk iş olmalıdır. Bu tanımlar tüm paydaşlar için netleştirilmezse yaşanan sorunlar kişiler arası çatışma olarak nitelendirip gerçekliğin çarpıtılması söz konusu olabilir.

* Zorba yönetici ile karşı karşıya kalındığında ne yapılması gerektiği konusunda rehberlik de dahil olmak üzere, çalışanların zorbalığı nasıl rapor edeceklerinin ana hatları belirlenmelidir. Yapılacak bildirim ve soruşturma süreci ayrıntılı açıklanmalıdır.

Sürecin büyük bir gizlilik içinde yürütülmesi, iddiaların araştırılması, verilen bilgilerin doğruluğunu teyit edecek görüşmelerin yapılması, yöneticinin durumu manipüle etme yaklaşımlarından etkilenmeyecek objektif bir bakış açısının varlığı ve sağduyu olmazsa olmazlardandır.  

Oluşturulacak politika kitapçığına çalışanların sorunlu davranışları bildirme konusunda kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olacak “misilleme yapılamaz” maddesi eklemek çok iyi olur. Bu güven oluşturmak için iyi bir başlangıç noktasıdır, çünkü zorbalık doğası gereği sevimsiz bir konudur ve öğretmenler arasında en çok karşılaşılan davranış şekli “kaçınma”dır. Öğretmenler, daha önce yardım arayanlar bir sonuç alamadıysa yardım aramanın boşa olduğunu düşünebilirler ya da zorba yöneticinin yeni hedefi olmak korkusuyla işbirliğini reddederler ve güvenli oyunu tercih ederler. Bu endişelerle yardım arayanın haklı olduğunu bilseler dahi onunla aralarına mesafe koyabilirler. Bir süre sonra yöneticinin etrafında hiç düşünmeden sadece söylenenleri dikte eden insanlar grubu oluşur. İşin komik tarafı bundan en çok şikayet eden de yöneticinin kendisidir. İş dünyasında bu durum “örgütsel sessizlik” olarak tanımlanmıştır.

Bunun yanı sıra okul yöneticisinin amiri pozisyonundaki kişi veya kişiler, gerek politika eksikliğinden gerekse konuyu sağduyuyla ele alabilecek basirete sahip olmadıkları için sesini çıkaran kişiyi “şikayetçi” olarak etiketleyip zorbalığa ortak olabilirler. Bu da kurum kültürüne zorba yöneticinin yaptığından daha büyük zararlar verir. 

* Zorbalıkla mücadele kurallarını ihlal etmenin sonuçlarının bir listesi yapılmalıdır. 

Geliştirilen ortak dil ve anlayışların yanı sıra hem çalışanların hem de yöneticilerin konu hakkında farkındalıklarını artıracak, duyarlılıklarını geliştirecek eğitimlerin insan kaynakları tarafından verilmesi çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlar ve bu da okula olan aidiyeti artırır. Böylece güçlü öğretmenlerin okuldan ayrılmasıyla oluşan maliyet ve hafıza kaybının önüne geçilmiş olunur.             

2. Okul yöneticilerine dışarıdan bireysel koçluk desteği verilmelidir. 

Kabul edilmelidir ki üst kademelerde yüksek hesap verebilirlik baskısı ve yalnızlık son derece yıpratıcı olabilir. Stres ortamlarında ortaya çıkan kişiliğin karanlık yüzü üzerinde farkındalıkla çalışılmazsa, bu kişilik özellikleri kurum kültürünü içten içe zehirlemeye başlar.

Bu noktada Covey’in bahsettiği liderliğin asit testini çok anlamlı buluyorum, aynı zamanda okul yöneticilerinin zaman zaman kendilerine sorması gereken çok iyi bir yansıtma sorusu: “İnsanları cezalandırma ve ödüllendirme gücünüz elinizden alınmış olsaydı, onlar yine de sizi takip eder miydi?” Bu sorunun cevabı, yöneticilikle liderliği birbirinden ayıran bir turnusol kağıdıdır.

Gregg Thompson’un dediği gibi “Karakterinin kalitesi diğerlerine liderlik etme hakkı verir.”

3. Çıkış mülakatları yapmak

Özel okullar genelde velilerden gelen olumlu ve olumsuz görüşlere daha duyarlıdırlar ve çoğu zaman velilerin algısını yönetmeye yönelik politikalar geliştirmekle o kadar meşguldürler ki okuldan ayrılan bir öğretmenin okulla ilgili ne düşündüğü ya da hissettiği ikinci planda kalır. 

Peter Drucker, birlikte çalıştığı kurumlara şu basit soruyu sıklıkla sormaktadır: “Ne ile hatırlanmak istersiniz?” 

Çalıştığımız bir okulu nasıl hatırladığımız o okulun kültürü hakkında bize çok şey söyler.

Bu nedenle okuldan kendi isteğiyle ayrılan öğretmenlerle çıkış mülakatları yapmak ve onlardan okul hakkında ne düşündükleri, tekrar o okulda çalışıp çalışmayacakları, okulu başkalarına tavsiye edip etmeyececekleri hakkında geribildirim almak isabetli olur.

Genel müdürler okuldan ayrılan tüm personelin çıkış mülakatlarını mutlak suretle okumalı ve dikkate almalıdır. Başka türlü kör noktalardan haberdar olunamaz ve zamanla bu kör noktalar genişler, görüş alanı daralır. 

4. Memnuniyet anketi yapmak

Öğretmenler için olumlu okul iklimi veya yöneticiler için 360 derece değerlendirme anketi yapmak da bir çözümdür. Ancak korku kültürünün hakim olduğu ve güven ortamının oluşmadığı ortamlarda bu yöntemlerle sahici geribildirimler almak pek mümkün olmayabilir. Öğretmenler ankette yazdıklarının kendilerine fatura edileceği endişesiyle gerçek düşüncelerini saklayabilirler. Dostlar alışverişte görsün mantığıyla yapılan bu anketler, para ve zaman kaybından başka bir şey değildir. Bu nedenle en faydalı yöntem, gizliliği sağlamak kaydıyla sene sonunu beklemeden düzenli aralıklarla yapılan bireysel görüşmelerdir. Bu görüşmeleri yaparak kurumun nabzını tutabilir ve önlemlerinizi geç olmadan alabilirsiniz.    

Kurum kültürünü zehirleyen davranışların önüne geçilmesini sağlayacak politikaları üretmek, konfor alanınızdan çıkmayı gerektirir; maalesef çoğu zaman bu cesaret gösterilemez. Unutulmamalıdır ki bir arabanın düzenli bakımı yaptırmazsanız uzun süre idare edebilir fakat ne zaman sizi yolda bırakacağını kestiremezsiniz.

Aysun Yağcı

Hakkında Aysun Yağcı

Öğretmenlik deneyimlerimi, kendimce doğrularımı, okuduklarımı, aldığım eğitimleri, çıkarımlarımı paylaşmaya devam ediyorum.

Cevapla

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Required fields are marked *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Scroll To Top